Digital Transformation Blog

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Was treibt die Disruption der Automobilbranche?

  

 

Als Uber vor im Sommer vor zwei Jahren in Frankreich eingeführt wurde, kam es am Pariser Flughafen Charles de Gaulle zu Tumulten. Damals stand ich dort für Stunden im Stau, weil tausende von Taxifahrern aus Protest die Zufahrt blockiert, Autos angezündet und den Betrieb lahmgelegt hatten. Uber ermöglicht es Fahrgästen, über eine App private Fahrer zu bestellen, die sie in ihrem eigenen Auto transportieren, und zwar zu einem deutlich günstigeren Preis als ein Taxi.

Uber steht für ein Geschäftsmodell der „Sharing Economy“. Es beruht auf der Prämisse, dass für die Zielgruppe Teilen wichtiger ist als Besitz. Ihr Medium der Wahl ist das Internet. Das Geschäftsmodell von Uber illustriert nicht nur, welche Gefahr der gesamten Branche droht. Es zeigt auch auf, was den Umbruch im Einzelnen treibt:

  1. Sofortige Verfügbarkeit: Das Produkt von Uber besteht in einer Dienstleistung, die sofort verfügbar ist, wegen ihres Knopfdruck-Charakters auch „On-demand-Economy“ genannt. Per App kann ich einen Fahrer ordern, die Fahrt abrechnen und bewerten.
  2. Online-Vertrieb: Die Zielgruppe wird über eine Online-Plattform informiert, beworben und bedient. Dort werden die Dienstleistungen gehandelt. Das Internet ist ideal, weil es 1.) durch seine enorme Reichweite eine signifikante Anzahl von Anbietern und Nachfragern zusammenbringt, so dass ein Markt überhaupt entsteht, und es 2.) auf komfortable Art und Weise Interaktion und Transaktion ermöglicht. Nach dem Vorbild von Ebay macht die Plattform solche Leistungen zu handelbaren Gütern, die sich bisher nicht oder nur schwer verkaufen ließen.
  3. Transparenz: Die ungeheure Datenflut, die sich aus dem Betrieb der Online-Plattform ergibt, wird pausenlos zur Verbesserung der Software, der Arbeitsabläufe und des Angebots eingesetzt. Das Bild vom Kunden wird so sukzessive schärfer, entsprechend erfolgt die Ansprache zielgerichteter und das Angebot kann maßgeschneidert werden.
  4. Sunk Costs: Die vermittelten Dienstleistungen verursachen im Einkauf keine Kosten bzw. werden die Kosten externalisiert oder es handelt es um sunk costs, also fixe Kosten, die bereits entstanden sind, wie für ein Eisenbahnnetz, und die durch weitere Nutzung der ohnehin freien Kapazitäten nicht steigen. Um Geld zu verdienen, werden brachliegende Ressourcen mobilisiert, z.B. die leere Wohnung (Airbnb), das ungenutzte Auto (RelayRides) oder die eigene Arbeitskraft, wenn man gerade nichts zu tun hat (Task Rabbit). Die Wertschöpfungstiefe von Uber ist gering.
  5. Unmittelbare Marktreaktion: Nutzer von Uber hinterlassen in der Regel sofort eine Bewertung des Anbieters, die für alle anderen Nutzer der Online-Plattform einsehbar ist. Umgekehrt bewerten die Anbieter ihre Kunden. Zuverlässige und sofort verfügbare Informationen über das Verhalten von Anbietern und Kunden tragen wesentlich zum Funktionieren des Marktes bei. Da die Eingangsvoraussetzung für den Marktzugang die Anlage eines Online-Profils ist, wissen die Marktteilnehmer viel besser als auf traditionellen Märkten, ob ihr Geschäftspartner seriös ist, und zwar via Social Media alle Marktteilnehmer auf einen Schlag.

 

Am erfolgreichsten sind derartige Geschäftsmodelle dort, wo sie bessere Alternativen zu bestehenden Diensten anbieten. Beispielsweise startete Uber seinen Siegeszug in San Francisco, das für die Unzuverlässigkeit seiner Taxis bekannt ist, Airbnb in New York wegen überteuerter Hotels.

„Für junge Kunden gibt es coolere Dinge als ein eigenes Auto.“

Weil auch Autokunden mit dem Angebot unzufrieden sind, ist die Branche für Disruptoren anfällig. Der Autobesitz für viele Fahrer wenig erstrebenswert, ist ein Auto angesichts von Parkplatznot, Verkehrsregulierung und Emissionen eher eine Last als ein Statussymbol. Auch haben sich die Kundenerwartungen geändert. Connectivity ist vielen wichtiger als Pferdestärken. Das Traumauto von heute ähnelt eher einem Kommunikationsgerät in der vernetzten Welt.

Diese Nachfrageverschiebung drückt sich auch im Markenwert aus. Zwar ist VW nach Interbrand 13 Milliarden Dollar wert, Mercedes sogar 34 Milliarden Dollar. Doch die begehrenswerteste Marke der Welt ist mit 120 Milliarden Dollar Apple. Apple verfügt über digitale Zugänge zu wichtigen jungen Zielgruppen und verfügt mit Filialen in besten Innenstadtlagen über die richtigen Locations, während die Autohäuser vor der Stadt leer stehen. Apple weiß, wie und wo man Digital Natives anspricht.

„Automobilhersteller haben ihr Herrschaftswissen verloren.“

Die Markteintrittsbarrieren von früher fallen. So verlieren die Automobilhersteller mehr und mehr ihr Herrschaftswissen zur Fahrzeugproduktion, weil sie diese an Zulieferer ausgelagert haben. Autos werden heute fast wie Handys und Computer gebaut. Die Komponenten werden bei Zulieferern wie Bosch, Continental und ZF Friedrichshafen bestellt. Die Wertschöpfung der Hersteller liegt nur noch bei 25%. Auf die Spitze trieb dies der junge chinesische Hersteller Qoros, der drei Modelle mit gerade mal 850 Mitarbeitern entwickelte. Der Tabubruch bestand darin, dass man sogar die Feinabstimmung von Motorsteuerung, Fahrwerk und Lenkung an Bosch vergab. Weil sie über das markentypische Fahrverhalten bestimmt ist sie üblicherweise ein Betriebsgeheimnis. Aber der Erfolg gibt Qoros Recht. Man erzielte nicht nur die zweithöchste Punktzahl im NCAP-Crashtest, die je ein Auto erreichte, sondern bekam auch den Red Dot Award für gutes Design verliehen.

Die letzte Bastion wird mit dem Vormarsch der Elektromotoren fallen. Es ist in den nächsten 10 Jahren damit zu rechnen, dass etwa 25% der Zulassungen in Deutschland auf Elektrofahrzeuge entfallen werden. Damit wird einhergehen, dass die Automobilhersteller ihre Fertigungstiefe weiter reduzieren und auch die Motoren von Zulieferern fertigen lassen werden, so auch die Ankündigung von Daimler Mitte Februar. Vordergründig wird dies in der Branche als Sakrileg gebrandmarkt. Dahinter steht aber die Erkenntnis, dass sich eine Automarke künftig durch Elektromotoren nicht mehr von den Konkurrenten unterscheiden kann, weil deren Konstruktion viel schlichter ist.

Elektromotoren haben fünfmal weniger Teile als Verbrennungsmotoren und erfordern weniger mechanische Präzision. Dementsprechend ist Zahl der Arbeitsstunden für die Produktion eines Elektromotors viel niedriger und es ändern sich die Arbeitsinhalte. Software spielt eine viel größere Rolle. Entsprechend sieht eine OECD-Studie in absehbarer Zeit weltweit fast jede zehnte berufliche Tätigkeit entfallen. Für Europa prognostizieren die Oxford-Ökonomen Carl Benedikt Frey und Michael Osborne, dass sogar die Hälfte der Jobs in den nächsten beiden Jahrzehnten schwinden wird.

„Zulieferern droht wegen E-Autos eine Pleitewelle.“

Vor allem Zulieferer sind bedroht, ist ihr Geschäft doch einseitig vom Verbrennungsmotor bestimmt. So ist der Umsatz des Abgasspezialisten Eberspächer zu 85% dem Verbrennungsmotor zu verdanken, bei Borg-Wahner, einem Hersteller von Zündspulen und Glühkerzen, sogar 90%. Bei Mahle (Zylinder, Kolben, Ventile) sind es immerhin 50%. Die Arbeitsgemeinschaft Insolvenzrecht im Deutschen Anwaltsverein sieht deshalb in den nächsten 10 Jahren mehr als 100.000 Arbeitsplätze wegfallen.

Etliche Zulieferer reagieren auf die Bedrohung, in dem sie auf jene Produkte umschwenken, die gleichermaßen in Stromern wie Verbrennern verbaut werden, beispielsweise ZF Friedrichhafen mit seiner jüngsten Fokussierung auf Airbags und Lenkungen sowie Eberspächer mit der Umstellung auf elektrische Heizungen und Klimaanlagen.

Nur wenige wie Bosch haben Dienstleistungen wie die Buchung von Ladesäulen im Blick und abstrahieren insofern von ihrem bisherigen Portfolio. Viele Zulieferer scheinen bei ihren Innovationen die Grenzen ihres Kerngeschäfts nicht verlassen zu wollen. Sie beschränken sich auf die Weiterentwicklung bestehender Produkte, aber sie stellen nicht ihr Geschäftsmodell als Ganzes auf den Prüfstand. Dieses konventionelle Vorgehen greift zu kurz, belegt doch unsere Forschung mit dem MIT, dass die Überarbeitung des Geschäftsmodells mindestens so erfolgreich ist wie konventionelle Produktinnovationen.

Dabei ist es für den Erfolg des Geschäftsmodells entscheidend, dass es stark am Kunden und seinen veränderten Bedürfnissen ausgerichtet ist. In diesem Zusammenhang ist die Digitalisierung als eine Chance zu sehen, umfangreiche Informationen über die Kundenbedürfnissen zu sammeln, sei es über Social Media oder in Produkten verbaute Sensoren. Diese Technologien ermöglichen es, die Kundenbeziehung äußerst transparent zu gestalten, und darauf ein neues Geschäftsmodell zu begründen.

Beispielsweise bestückte der Zulieferer Michelin seine Reifen mit Sensoren, die es erlauben das Fahrverhalten der Kunden in Echtzeit zu untersuchen. Resultat: Mittels analytischer Methoden kann Michelin heute Kraftstoffverbrauch und Schadenshäufigkeit senken. Über die Daten offeriert Michelin seinen Kunden damit einen Wissensvorsprung, den man durch eine eigene Dienstleistung monetarisiert. Zudem geht man dazu über, die Reifen nicht mehr zu verkaufen, sondern zu vermieten (Tires-as-a-Service). Dank exakter Ausfallprognose sind die Kosten der Vermietung beherrschbar und der Business Case positiv. Mit diesem neuen Angebot geht auch eine Abrechnungsmethode einher, die die effektive Nutzung in Rechnung stellt (per-per-use), nicht den Besitz. Wenn in Zukunft sogar die Laufeigenschaften der Reifen online verändert werden können, ist sogar ein Upselling denkbar.

„Hemmschuh innovativer Geschäftsmodelle von Zulieferern ist deren traditionelle Delegation des Vertriebs an die Hersteller.“

Dieses Beispiel zeigt, dass auch vordergründig nicht „digital“ erscheinende Produkte wie Reifen durch zwei Maßnahmen in neue, digitale Geschäftsmodelle überführt werden können:

  1. Die effektive Nutzung ist durch Digitalisierung transparent zu machen.
  2. Über die nutzungsabhängige Vergütung, idealerweise mittels einer Bezahlplattform, erhält man direkten Kundenzugang.

Allerdings dürfte für die Zulieferer der größte Hemmschuh darin bestehen, dass ihr Vertrieb traditionellerweise über die Automobilhersteller erfolgt und sie in der Endkundenbeziehung keine Rolle spielen. Tatsächlich kostet es Mut, diese jahrzehntelange und sorgsam gepflegte Aufgabenteilung infrage zu stellen. Was zur Emanzipation nötig ist, zeigt Capgemini Consulting in fünf Schritten auf. Was denken Sie?

Über den Autor

Dr. Thomas Dmoch
Dr. Thomas Dmoch
Dr. Thomas Dmoch ist Principal bei Capgemini Consulting. Sein Fokus liegt auf neuen Geschäftsmodellen und innovativen Vertriebswegen in der Automobilbranche. Er war Werbeleiter bei Skoda und Marketingdirektor bei Renault Trucks. An der Markenakademie des Deutschen Markenverbands unterrichtet er Marketing-Executives in Agenturauswahl und –steuerung.

Thomas Dmoch is Principal at Capgemini Consulting. His focus is on developing innovative sales channels and researching into new business models for the automotive industry. Before turning to consultancy, Thomas has been Head of Marketing Communications at Skoda and Marketing Director at Renault Trucks.

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