Digital Transformation Blog

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Agile Organisation - vom Buzzword zur Realität (Teil III)

Wie in unseren ersten beiden Teilen von Agile Organisation - vom Buzzword zur Realität beschrieben, bilden die wichtigen Governance-Bausteine zusammen mit den verschiedenen Rahmenwerken zur Skalierung agiler Produktentwicklungsmethoden eine gute Ausgangsbasis für eine nachhaltige agile Transformation. Der alles entscheidende nächste Schritt ist jedoch die Durchführung dieser Transformation selbst. Aus diesem Grund definieren wir im Folgenden die drei erfolgskritischen Dimensionen, bevor wir auf ihre schrittweise Weiterentwicklung im Rahmen unseres erprobten Vorgehensmodells zur agilen Transformation eingehen.

Drei erfolgskritische Dimensionen einer agilen Transformation

Im Rahmen der Transformation hin zu einer agilen Organisation gilt es besonders drei erfolgskritische Dimensionen in den Mittelpunkt zu stellen, da diese grundlegend überdacht werden müssen, um für eine agile Zukunft gewappnet zu sein.

1. People – Einführung des “Agile Way of Working”

Die erste erfolgskritische Dimension ist der Agile Way of Working. Eine solche agile Arbeitsweise fußt dabei vor allem auf einer transparenten sowie engen Zusammenarbeit der IT- und fachlichen Mitarbeiter. Gleichzeitig steht die Fokussierung und Einbeziehung des (End-) Kunden besonders im Fokus. Dies ermöglicht erst die notwendige Agilität in Form einer flexiblen Reaktionsfähigkeit auf sich ändernde Rahmenbedingungen. Der Agile Way of Working erfordert dabei eine agile Kultur, welche insbesondere auch durch das (Senior) Management unterstützt bzw. vorgelebt werden sollte.

2. Process – Agilisierung des Governance-Models

Die zweite erfolgskritische Dimension bezieht sich auf die Entwicklung einer agilen Organisationsstruktur, der Definition eines neuen Rollenmodells sowie der damit einhergehenden Governance. Dabei werden Strukturebenen, wie funktionale Abteilungen bzw. Bereiche und Rollen wie Lenkungsausschüsse und (Projekt-) Manager, überdacht und neu definiert. So können Silostrukturen überwunden und die Agilität der Organisation gefördert werden. Einerseits sollte das Topmanagement neue Organisationsstrukturen etablieren, um so eine ganzheitlich agile Kultur erst zu ermöglichen. Im Gegenzug tragen die Mitarbeiter durch eine transparente und weniger formale Kommunikation zum Erfolg bei.

3.  Technology – Entwicklung der “Agile Development Toolbox”

Die dritte erfolgskritische Dimension legt den Fokus auf die People & Process Enabler: der Aufbau der Agile Development Toolbox umfasst ein breites Spektrum von Werkzeugen der Personalentwicklung bis hin zu den sogenannten Agilen Tools. So müssen einerseits traditionelle HR-Management-Tools wie Performanceevaluierungs- und monetäre Anreizsysteme schrittweise durch peer-getriebene Anerkennungssysteme ersetzt werden. Andererseits gilt es die korrespondierenden Agilen Tools zu etablieren, damit der inkrementelle und iterative Charakter einer agilen Organisation fest verankert wird. Agile Coaches helfen dabei den Mitarbeitern und Managern in Bezug auf das Erlernen einer agilen Arbeitsweise sowie beim Wissenstransfer hinsichtlich der agilen Entwicklungs-Toolbox.

Vier-Phasen-Modell der agilen Transformation

Die Transformation einer Organisation bedeutet nicht, dass die Aufbau- und Ablauforganisation von einem auf den anderen Tag vollkommen verändert wird. Vielmehr beinhaltet eine erfolgreiche Umsetzung einen Transformationspfad, den eine Organisation Schritt für Schritt durchlaufen sollte. Die sequentiellen Entwicklungsstufen weisen dabei unterschiedliche Ausprägungen in den zuvor definierten drei erfolgskritischen Dimensionen einer agilen Transformation auf.

1. Vorbereitungsphase – Bestimmung des agilen Reifegrades

Die Vorbereitungsphase dient im ersten Schritt der Bestimmung des agilen Reifegrades sowie der Abstimmung des agilen Zielbildes mit dem (Senior) Management. Aufbauend auf dieser Vision muss eine möglichst ambitionierte E2E-Definiton der Produkte[1] erfolgen, während es gleichzeitig auch gilt, schon bestehendes agiles Know-how im Unternehmen zu identifizieren. Darauf basierend sollte eine Community of Practice bestehend aus Agilen Coaches sowie ggfs. schon bestehenden Scrum Mastern gebildet werden, um so schon frühzeitig den Agile Way of Working im Unternehmen zu propagieren.

2. Transaktionsphase – Einführung des ersten agilen Inkubators

Mit der Transaktionsphase beginnt das Unternehmen die eigentliche Umsetzung der agilen Transformation. Dabei sollte es je nach agilem Reifegrad des Unternehmens das Ziel sein, auf eben diesem aufzubauen und so zum Beispiel einen ersten Inkubator in Form agiler Pilotteams ins Leben zu rufen. Wichtig ist hierbei, dass die Teilnahme an dieser ersten Keimzelle auf freiwilliger Basis erfolgt um so eine gewisse Eigendynamik im Unternehmen zu entfachen. Darüber hinaus gilt es weiterhin das Management darüber aufzuklären, dass z.B. herkömmliche Reporting-Anforderungen für den Inkubator nur bedingt zielführend sind und auch hier die agile Kultur Einzug halten sollte.

3. Interaktionsphase – Proof-of-Concept der organisationalen Agilität

Die Interaktionsphase hat die kontinuierliche Ausweitung der agilen Keimzelle zum Ziel. Dabei wird die Agilisierung des Governance-Models Schritt für Schritt in Richtung des agilen Zielbildes vorangetrieben. Auf diese Weise kann die agile Kultur immer stärker in der Unternehmens-DNA verankert werden. Gleichzeitig ist es in dieser Phase entscheidend, dass erste Erfolge durch die schon erreichte Agilität nicht dazu führen, dass weitere Anstrengungen unterbleiben. Um dies zu vermeiden, sind die Etablierung ständiger Verbesserungsprozesse sowie Feedbackschleifen im Geschäftsalltag besonders wichtig.

4. Transformationsphase – Verankerung der organisationalen Agilität

In der abschließenden Transformationsphase gilt es, die eingeführte agile Arbeitsweise, das Governance-Modell und die agile Entwicklungs-Toolbox nachhaltig in der Unternehmenskultur zu verankern. Besonders wichtig ist es dabei das Bewusstsein zu schaffen, dass die agile Transformation niemals wirklich abgeschlossen sein wird, sondern durch den Verbesserungsprozess ständig weiterentwickelt werden muss. Nur so kann das eigentliche Potential der organisationalen Agilität gehoben werden und das Unternehmen in der Lage sein sich immer schneller werdenden und oft disruptiven Veränderungen nachhaltig und erfolgreich zu stellen.

 



[1] Eine solche breite Produktdefinition auf Basis von Features dient u.a. dazu, die in der Produktentwicklung immanenten Abhängigkeiten zu minimieren und gleichzeitig konstant den Kundennutzen im Fokus zu behalten.

 

Über den Autor

Markus Vogg
Markus Vogg
Als Manager im Bereich Corporate Excellence & Transformation leitet Markus Vogg Projekte im Rahmen Agiler Transformationen. Sein persönlicher Branchen-Schwerpunkt liegt dabei auf der Beratung von Kunden aus der Finanzdienstleistungsbranche.

In his position as Manager within Corporate Excellence & Transformation, Markus Vogg has lead projects with regards to Agile Transformations. His personal sector focus lies in consulting clients from within the financial services sector.

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