Digital Transformation Blog

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Wie wird eine IT-Infrastrukturharmonisierung erfolgreich? – IT-Dienstleistermanagement im Fokus

IT-Infrastrukturen integrieren, konsolidieren, standardisieren: Längst ein „alter Hut“ im modernen IT-Management. „Schnee von gestern“ möchte man meinen im Zeitalter von Künstlicher Intelligenz, Big Data und Internet-of-Things. Trotzdem kann eine Infrastrukturharmonisierung die IT-Organisation vor wahre Herausforderungen stellen und mit schwer beherrschbaren Risiken verbunden sein. Ohne geht es aber auch nicht: die Konsolidierung ist Grundlage für nahezu jede Digitalisierungsinitiative. Die Nutzenpotenziale und Risiken müssen daher im Detail geprüft werden.

 

Warum und was harmonisieren?

Der größte Vorteil der IT-Harmonisierung liegt in der potenziell gesteigerten Kosten- und Nutzeneffizienz. Je standardisierter eine Hardware, eine Software, ein Service – desto geringer die Beschaffungs- und operativen Kosten. Zudem schafft die IT-Infrastrukturharmonisierung erhöhte Skalierbarkeit, Transparenz und kann den strategischen Fokus der IT auf die Kernkompetenzen des Unternehmens ausrichten.

Harmonisiert werden typischerweise neben Hardware-nahen Entitäten wie Rechenzentren (z.B. Server, Storage-Systeme, Applikationen) und Netzwerken (z.B. LAN, WAN), auch IT-Services (z.B. User-Help-Desks, Geschäftsprozesse, Security-Services) und Arbeitsplatzelemente (z.B. Clients, Email-Systeme, Betriebssysteme und Peripheriegeräte).

Wie und mit wem harmonisieren?

Neben einer klassischen Vereinheitlichung mittels zentraler Rechenzentren sollte im Zuge der Zentralisierung auch die Nutzung von hybriden Cloud-Architekturen geprüft werden. Im Zuge wachsender Komplexität greifen Unternehmen vermehrt auf die Unterstützung durch externe IT-Dienstleister zurück. Wo in den letzten Jahren der Trend zum Outsourcing vorherrschte, beobachtet man aktuell auch zahlreiche Insourcing-Bestrebungen. Unabhängig vom Sourcing-Paradigma ist jedoch die partnerschaftliche Zusammenarbeit während der Harmonisierung unabdingbar für den Erfolg. Andernfalls entstehen für beide Partner zusätzliche Herausforderungen und Risiken.

 

Elementare Risiken

Die Risiken können dabei vielfältiger Natur sein. So lassen sie sich in organisatorische sowie technische Risken unterteilen und als elementare Hürden für das Programm darstellen.

(1)     Organisatorische Risiken

  • Unzureichende Vorbereitung der Zusammenarbeit zwischen Organisation und dem IT-Dienstleister
  • Kommunikations- und Kulturhindernisse innerhalb und zwischen IT-Dienstleister und Leistungsempfänger
  • Unklar und ungenau verteilte Haupt- und Nebenverantwortungen
  • Komplexe geografische Heterogenität und uneinheitliche regulatorische Auflagen
  • Intransparente, inkonsistente und unabgestimmte IT-, Geschäftsfeld- und Zentral-Anforderungen
  • Inflexible Ausrichtung für Übernahmen, Fusionen und Abspaltungen

(2)     Technische Risiken

  • Informationstechnische Inkompatibilitäten
  • Unklares Zielbild in der Serviceintegration
  • Unvollständige und oberflächliche Absprachen mit Architektur und Security
  • Unabgestimmte Roadmaps und Rolloutpläne
  • Unvollständiges und fehlerbehaftetes Reporting

 

Das Top-Management sollte sich der Risiken eines IT-Harmonisierungsprogramm besonders bewusst sein. Denn nicht selten schlagen Programme fehl und entwickeln sich zu Fehlinvestitionen – schlimmstenfalls im 2 bis 3-stelligen Millionen €-Bereich.

 

Aktionsfelder für die erfolgreiche IT-Harmonisierung

Entlang eines IT-Harmonisierungsprogramms, beginnend mit der Analyse, über die Vorbereitung bis hin zur Steuerung, sind viele wichtige Aktionsfelder von wesentlicher Bedeutung. Sinnvoller Weise werden die Aktionsfelder mit zunehmender Programmreife ausgehend von einem sehr strategischen Fokus weitaus operativer. Bei dem IT-Dienstleistermanagement ist es dabei wichtig sowohl die externen als auch die internen Programmpunkte sehr eng abzustimmen. Die interne Sicht beinhaltet dabei die Abstimmung sowohl mit Fachbereien, Konzerntöchtern als auch Beteiligungen. Die externe Sicht tangiert die IT-Dienstleister und weitere Leistungserbringer.

(1)     Gemeinsame Analyse und Ausrichtung des Zielbildes

Externe Kooperation: Zu Beginn eines Harmonisierungsprogramms der IT-Infrastruktur sind Analyse und Ausrichtung der personellen Kapazitäten, Anforderungen und Risikofelder unabdingbar. Dabei kann die Auswahl des Dienstleisters für die Programmbegleitung/-durchführung nicht gründlich genug erfolgen. Eine umfangreiche Due Dilligence potenzieller Dienstleister hilft hier im Vorfeld die Befähigung des IT-Dienstleisters einzuschätzen. So sind besonders schwierig zu erfassende qualitative Fähigkeiten wie die Komplexitätseinschätzung, Organisationsstrukturen, Kultur und Serviceverständnis von besonderer Relevanz. Weiterhin sollte Transparenz für alle beteiligten Stakeholder geschaffen werden. Je früher verbündete Parteien informiert werden, desto früher können ungeplante Folgekosten vermieden werden.

Interne Kooperation: Die wichtigsten Abstimmungen erfolgen zu Beginn mit autonom agierenden Organisationen, wie z.B. Geschäftsfelder und Konzerntöchter. Die Schaffung eines gemeinsamen Zielbildes unter Berücksichtigung von individuellen Freiheitsgraden ist unabdingbar. Weiterhin müssen die internen Fähigkeiten und Kapazitäten zum Management solcher Großprojekte geschaffen werden.

(2)     Etablierung und Vorbereitung einer erfolgsversprechenden Kooperation

Externe Kooperation: Zur Vorbereitung des Programmstarts sollte besonderes Augenmerk auf die Zusammenarbeit zwischen IT-Dienstleister und Leistungsempfänger gelegt werden. Die Vertragsverhandlungen sowie die konkreten Formulierungen des Vertragstexts werden hierbei oft unterschätzt oder einfach hingenommen – mit fatalen Folgen. Wichtig hierbei sind klare Verantwortlichkeitsbefugnisse zwischen IT-Dienstleister und Leistungsempfänger.

Interne Kooperation: Innerhalb der Organisation ist Vertrauen, Transparenz und die Vorbereitung essentiell. Die Errichtung eines effektiven Projektmanagementbüros scheint Standard zu sein – die Errichtung eines fehlerfreien Migrationscontrollings und –reportings kann hier jedoch in der Komplexität schnell unterschätzt werden. Darüber hinaus müssen Stakeholder über bevorstehende Veränderungen wirkungsvoll informiert werden.

(3)     Vereinte Steuerung und Stabilisierung im Programmverlauf

Externe Kooperation: Während der gesamten Programmzeit sollte das Top-Management die Steuerung des IT-Dienstleisters aufrechterhalten und den Willen zum Erreichen des gemeinsam vereinbarten Ziels beibehalten. Etwaige strategische Veränderungen sollten hier schnell und mit Bedacht getätigt werden, um operative Einheiten nicht zu verunsichern.

Interne Kooperation: Frühwarnsysteme sollten die Migration effektiv steuern, Planabweichungen effektiv in die Governancestrukturen eskalieren, Gegenmaßnahmen delegieren und entsprechende Beschwerden zum IT-Dienstleister bzw. Kunden weiterkommunzieren. Ein stringentes und professionelles Claim-Management kann helfen sich gegen unerwartete Probleme abzusichern.

 

Ein effektives IT-Dienstleistermanagement ist meiner Meinung nach einer der wichtigsten Hebel in der Durchführung von umfangreichen und komplexen Programmen zur Harmonisierung von IT-Infrastrukturen. Transparenz, Vertrauen und klare Verhältnisse zwischen IT-Dienstleister und Leistungsempfänger sollten von vorn herein geschaffen und bis zum Programmende aufrecht erhalten werden. Nur dann können Herausforderungen gemeistert und viele Chancen der Digitalisierung wahrgenommen werden.

Über den Autor

Kevin Rudolph
Kevin Rudolph
Kevin Rudolph ist Consultant im Bereich Business & Technology Innovation. Sein Fokus liegt auf Digital/IT Strategie, IT Re-organisation, Business model-Innovation und Digitale Transformation.

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