Digital Transformation Blog

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Agile Organisation – vom Buzzword zur Realität (Teil I)

Die heutige Geschäftslandschaft ist geprägt von immer schneller werdenden und oft disruptiven Veränderungen. Organisationen müssen agiler werden, d.h. die Fähigkeit besitzen, darauf schnell zu reagieren und sich idealerweise proaktiv neuen Rahmenbedingungen anpassen zu können. Doch wie gelingt die Transformation hin zu einer agilen Organisation?

Kernprinzipien einer Agilen Organisation

Im ersten Schritt sollten sich Unternehmen zunächst einmal die folgenden Kernprinzipien bewusstmachen, da diese die Ausgangsbasis für eine solche Transformation darstellen:

  • Team-Autonomie: Um die Reaktionsfähigkeit zu erhöhen, bedarf es multidisziplinärer, unabhängiger Teams, die selbststeuernd auf die gemeinsamen Ziele innerhalb der übergeordneten Produktvision hinarbeiten. Dabei liegt der Fokus einerseits auf der Minimierung der Abhängigkeiten zu anderen agilen Produktentwicklungs-Teams sowie andererseits auf dem Verzicht des Mikromanagements durch ein traditionelles Führungsverständnis. 
  • Produkt-Fokus: Um im Rahmen der Veränderungen den Kundennutzen nicht aus den Augen zu verlieren, bedarf es eines organisatorischen Wandels von einer funktionalen Komponenten-Orientierung, die sich oft durch Silodenken auszeichnet, hin zu einer end-to-end Feature-Orientierung. Dabei muss sich auch das ‚Ownership‘ von einer Silodenke hin zu einer ganzheitlichen Produktverantwortung entwickeln.
  • Governance: Im Gegensatz zu den ersten beiden Kernprinzipien, treffen herkömmliche agile Produktentwicklungsmethoden wie Scrum keine Aussagen zur notwendigen Governance im Rahmen einer Agilen Organisation. Aus diesem Grund wurden in den vergangenen Jahren verschiedene Rahmenwerke (z.B. LeSS, SAFe, etc.) geschaffen, die agile Produktentwicklungsmethoden skalieren und so Governance-Fragestellungen adressieren.

Die 3 wichtigsten Governance-Bausteine einer Agilen Organisation

Im Rahmen einer Transformation hin zu einer Agilen Organisation dienen diese Rahmenwerke als gute Ausgangsbasis, sollten jedoch an die individuellen Unternehmensgegebenheiten angepasst werden. Im Kern gilt es dabei die folgenden drei wichtigsten Governance-Bausteine zu berücksichtigen.

1. Schlanker Innovationsprozess als Vorbedingung

Um sich überhaupt in die Lage zu versetzen, schnell auf interne und externe Veränderungsauslöser zu reagieren, bedarf es zu allererst eines an Lean-Prinzipien orientierten Innovationsprozesses. Dieser muss sicherstellen, dass solche Impulse möglichst schnell und unbürokratisch aufgenommen und zeitnah analysiert werden, um so unverzüglich in die Priorisierungsentscheidung der bevollmächtigten Stellen einzufließen. Entlang dieses Innovationsprozesses sollte die Devise gelten, lieber erst einen Schritt nach vorne zu wagen und dann auf dem Weg weitere Stakeholder einzubinden, als schon vorab mit ‚Paralyse durch Analyse‘ eine mögliche Innovation im Keim zu ersticken.

2. ‚Empowerment‘ als Kernversprechen

Das Kernversprechen einer Agilen Organisation ist, dass Entscheidungen an der jeweils optimalen Stelle getroffen werden. Dies klingt auf den ersten Blick einfacher gesagt als getan, besonders, wenn man sich vor Augen führt, wie traditionelle Organisationen Entscheidungsbefugnisse zentralisieren. In der Praxis empfiehlt es sich, die Bevollmächtigung verschiedener Ebenen innerhalb von Zeitfenstern unterschiedlicher Länge zu kaskadieren, um so die Idee des Unternehmers im Unternehmen auf allen Ebenen zu verankern. Gleichzeitig wird sichergestellt, dass der Kundenfokus dort am höchsten ist, wo auch die Kundennähe gegeben sein sollte, nämlich im Rahmen der agilen Produktentwicklungs-Teams.

3. ‚Transparency‘ als Gegenstück

Das für ‚Empowerment‘ notwendige Vertrauen wird in der Diskussion um Agile Organisationen oftmals als Einbahnstraße interpretiert. Ganz im Gegenteil kann das Zusammenspiel zwischen Bevollmächtigung und Transparenz als der „Handschlag des agilen Vertrauens“ bezeichnet werden. Die Transparenz wird in diesem Kontext sowohl vertikal als auch horizontal im Unternehmen durch sogenannte ‚agile Zeremonien‘ hergestellt. Die vertikale Transparenz wird dabei durch regelmäßige Feedbackschleifen ermöglicht, wie zum Beispiel durch monatliche Produktinkremente im Sprint Review sowie tagesaktuelle Taskboards, die durch das Management eingesehen werden können. Hingegen ist horizontale Transparenz zwischen verschiedenen Stellen einer Ebene gewährleistet, in dem es zu einem regelmäßigen Austausch von Vertretern der agilen Teams im sogenannten ‚Scrum of Scrums‘ kommt. Wichtig dabei ist in allen Fällen, dass Transparenz nicht durch stichtagsbezogene Statusreports, sondern durch kontinuierliche Transparenz im Hinblick auf den ‚Work-in-Progress‘ geschaffen wird.

Ausblick auf die Transformation hin zu einer Agilen Organisation

Die Herstellung einer entsprechenden Governance gilt als größte Herausforderung bei der Skalierung von agilen Produktentwicklungsmethoden. Mit der Berücksichtigung der drei wichtigsten Governance-Bausteine schaffen Unternehmen so die Voraussetzung für eine nachhaltige Transformation hin zu einer maßgeschneiderten Agilen Organisation. In einem Folgeartikel beleuchten wir das dafür empfohlene Vorgehensmodell auf Basis der von uns erfolgreich begleiteten Agilen Transformationen.

 

Über den Autor

Markus Vogg
Markus Vogg
Als Manager im Bereich Corporate Excellence & Transformation leitet Markus Vogg Projekte im Rahmen Agiler Transformationen. Sein persönlicher Branchen-Schwerpunkt liegt dabei auf der Beratung von Kunden aus der Finanzdienstleistungsbranche.

In his position as Manager within Corporate Excellence & Transformation, Markus Vogg has lead projects with regards to Agile Transformations. His personal sector focus lies in consulting clients from within the financial services sector.

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