Digital Transformation Blog

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Digital Customer Experience in der Automobilindustrie: Das Kerngeschäft meistern und gleichzeitig digitale Innovationen treiben

Am Roulette-Tisch setzen die Spieler entweder auf die Farbe rot oder schwarz, da das Spiel eine Entscheidung erfordert. Die traditionelle Managementlehre von Michael Porter sieht für Unternehmen eine ähnliche Spielregel vor, nach der sie sich strategisch auf Differenzierung, Kostenführerschaft oder Fokussierung festlegen sollten, um sich einen Wettbewerbsvorteil zu verschaffen. Die Digitalisierung führt dazu, dass das Befolgen dieser Spielregel heute nicht mehr ausreicht, um morgen noch erfolgreich zu sein. Wie also können Unternehmen, die durch ihre Fokussierung auf das Kerngeschäft gegenwärtigen stark aufgestellt sind, ihre Konzentration gleichzeitig auf die Identifikation wegweisender, digitaler Trends richten?

Unternehmen, die keinen Fahrplan für ihre Digital Transformation haben, werden kurz- oder langfristig von agileren, innovativeren Konkurrenten verdrängt. Beispiele verschiedener Industrien illustrieren dies eindrucksvoll: Nokia hat den Technologiewechsel zu Smartphones nicht rechtzeitig erkannt, Kodak scheiterte am Übergang zu Digitalkameras. Seit dem Jahr 2000 wurden 52% der Fortune 500 Unternehmen aufgekauft, sind insolvent gegangen oder nicht mehr existent[1]. Auch in der Automobilindustrie müssen sich Hersteller neu erfinden: Das steigende Angebot an Mobilitätsdiensten macht die Notwendigkeit des Fahrzeug-Besitzes vielerorts überfällig, und technologische Entwicklungen wie Connected Cars oder autonomes Fahren eröffnen neue Geschäftsfelder. Zudem konkurrieren Automobilhersteller, deren Kernkompetenz in der Fertigung liegt, plötzlich mit branchenfremden, agilen Technologiegiganten wie beispielsweise Google und innovativen Start-Ups wie Mojio.

Ambidexterity als Schlüssel zum langfristigen Unternehmenserfolg

Um den langfristigen Unternehmenserfolg oder gar die Existenz in Zeiten der Digitalisierung zu sichern, müssen Führungskräfte umdenken und ihren Blick über das bestehende Tagesgeschäft hinaus auf die Identifikation neuer Geschäftsmodelle und digitaler Innovationen lenken. Sie müssen also ambidextrous (beidhändig) sein. Der Begriff der Organizational Ambidexterity (Beidhändigkeit) wurde von dem Harvard Professor M. Tushman und dem Stanford Professor C. O’Reilly III geprägt und bezeichnet die Fähigkeit von Unternehmen, simultan Exploitation und Exploration zu betreiben. Exploitation bezeichnet die Fähigkeit, sich anhand von Effizienz, Kosteneinsparungen und Optimierung in reifen Märkten behaupten zu können. Exploration hingegen bezeichnet unternehmerische Flexibilität, Experimentieren und das Erschließen neuer Geschäftsfelder und bahnbrechender Innovationen (vgl. Harvard Business Review).

Hersteller in der Automobilindustrie haben sich jahrzehntelang stark auf Exploitation fokussiert, um ihre Effizienz zu steigern und im Tagesgeschäft mit Optimierungen entlang der bestehenden Kundenbedürfnisse zu brillieren. So wurde der Produktionsprozess bspw. durch das Einführen von Lean Management und Six Sigma Ansätzen stetig verfeinert und Kosten bspw. durch „Just-in-time“-Lieferungen und der Plattform-Fertigung optimiert. Die Strukturen, Prozesse und Unternehmenskultur spiegeln diese auf Effizienz ausgerichtete Fokussierung wider und räumen den Herstellern dementsprechend wenig Raum für Agilität, Risikobereitschaft und Experimenten mit neuen Technologien und Geschäftsfeldern ein. Oft geht die für die Zukunft des Unternehmens entscheidende Exploration deshalb nicht über punktuelle „Leuchtturm“-Projekte hinaus (Lesen Sie zu diesem Thema auch den Artikel „Wer baut hier die meisten Leuchttürme?“).

Wie also können Automobilhersteller tatsächlich ambidextrous werden?

Die bestehenden Strukturen und hierarchische Organisationsform von Herstellern führen häufig zu einer geringen Reaktionsfähigkeit, was ein Hindernis für die Innovationsfähigkeit darstellt. Um einerseits die Exploration im Unternehmen zu fördern und andererseits die Vorteile der Exploitation zu heben, können folgende Ansätze wirkungsvoll sein:

  • Gründung einer für Exploration zuständigen Unit

Ein Ansatz um die Agilität, Kreativität und Innovationsfähigkeit von traditionell eher hierarchisch gegliederten Herstellern zu fördern liegt in der Gründung einer Unit, die rein auf das Erforschen neuer Geschäftsmodelle ausgelegt ist. Eine solche Innovationseinheit bedarf der Freiheit zu experimentieren, sodass in den KPIs das Scheitern von Ideen nicht negativ bewertet werden darf. Beispiele sind sogenannte „Innovation Labs“ wie das Digital Lab und das Data Lab der Volkswagen AG oder das Future Lab von BMW. Diese internen Exploration-Einheiten berühren nicht das Tagesgeschäft und machen es möglich, fokussiert die technologischen Zukunftstrends der Branche zu identifizieren (Lesen Sie hierzu auch den Artikel zum Thema „Analytische Service Units“).

  • Aufbau von Innovationsnetzwerken

Externe Innovationsimpulse können aus dem Aufbau von wertvollen Netzwerken resultieren. Dies kann einerseits durch die Integration kreativer Start-Ups in frühe Phasen des Innovationsprozess erfolgen. Andererseits können aber auch strategische Allianzen zum Erforschen neuer Technologien und Geschäftsfelder gebildet werden, anhand derer komplementäres Wissen gebündelt und das Risiko des Projektes geteilt werden kann. Zudem können Kundenstimmen für neue Denkanstöße sorgen, wie das Beispiel des Projektes „Customer Innovation Lab“ von BMW zeigt. Dieses hat Kunden aktiv in den Entwicklungsprozess von neuen Technologien für bspw. Fahrassistenzsysteme eingebunden und zwei marktreife Ideen hervorgebracht.

  • Schaffung der notwendigen Strukturen und Prozesse

Matthias Müller hat kürzlich die „TOGETHER-Strategie 2025“ der Volkswagen AG vorgestellt, die von Pressestimmen als  „Revolution“ bezeichnet wird und wichtige Impulse für die Veränderung des Herstellers in Richtung der Ambidexterity beinhaltet (vgl. Handelsblatt oder Manager Magazin). Das Zielbild sieht eine Transformation des Konzerns vor, die die Organisation dezentralisiert, Entscheidungsprozesse verkürzt und Schnittstellen zwischen Abteilungen identifiziert, um Synergien heben zu können und sowohl die Exploration, als auch die Exploitation zu fördern. Auch die Capgemini Consulting Change Management Studie 2015 kommt zu dem Ergebnis, dass Reorganisationen und Umstrukturierungen die mit Abstand häufigsten Anlässe für Veränderungsprojekte darstellen und in Zeiten der Digitalisierung oft unabdingbar sind.

  • Einbindung und Förderung der Mitarbeiter

Die Mitarbeiter sind die wichtigsten Innovationsressourcen von Unternehmen und sollten mit der Freiheit ausgestattet werden, ihre Arbeitszeit eigenständig auf Exploration und Exploitation zu verteilen. Dadurch können innovative Problemlösungen herbeigeführt werden, für die sonst im Tagesgeschäft kein Raum bleibt. Dies kann durch die Implementierung von KPIs unterstützt werden, die Exploration und Exploitation gleichermaßen wertschätzen. Ebenso müssen die Mitarbeiter in Veränderungsprozesse eingebunden werden und ihren Fähigkeiten entsprechend gefördert werden, um etwaige Widerstände gegenüber der Nutzung neuer Technologien zu vermeiden. Führungskräfte nehmen laut unserer Change Management Studie 2015 eine Vorbildfunktion in Veränderungsprozessen ein und sollten Veränderungen pro aktiv kommunizieren. Die Digitalisierung bringt zudem neue Arbeitsmodelle hervor, wie z.B. das arbeitsplatzunabhängige Arbeiten, die sowohl effizienteres Arbeiten ermöglichen als auch größere Freiräume für die eigene Ideenentwicklung einräumen und die Ambidexterity dementsprechend fördern können.

In Zeiten der digitalen Disruption ist eine ganzheitliche Transformation von Herstellern in der Automobilindustrie notwendig, da bestehende Organisationsformen häufig als Hindernis für Veränderungen fungieren. Führungskräfte stehen der Herausforderung gegenüber, ihren Fokus auf das Tagesgeschäft mit einem gleichermaßen starken Fokus auf die Identifizierung künftiger Geschäftsmodelle und wegweisender Innovationen auszubalancieren. Das Konzept der Ambidexterity kann wertvolle Impulse liefern wie Unternehmen beides gleichzeitig verfolgen und dadurch den Weg in ihre Zukunft ebnen können.

Dieser Post ist der 8. Teil der Serie „Digital Experience in der Automobilindustrie“ Lesen Sie auch
 
“Wer baut hier die meisten Leuchttürme” , Warum wir im Automobilhandel über mehr als nur Technologie sprechen müssen”, „Die Kundenbetreuung der Zukunft ist keine Einbahnstraße“, „Die Renaissance der Kundenportale“ , Mehr als nur große Ideen zur Implementierung von Big Data & Analytics Services in der Organisation ; Rechtliche Grundlagen als Fundament für Big Data & Analytics Initiativen und Datenqualitätsmanagement und der Unterschied zwischen Daten und Öl

 

 

 


[1] Constellation Research (2014), Research Summary: Sneak Peeks From Constellation’s Futurist Framework And 2014 Outlook On Digital Disruption

 

Über den Autor

Helga Holes
Helga Holes
Helga Holes ist Consultant im Bereich Digital Customer Experience und entwickelt innovative, digitale Lösungen in den Bereichen Marketing und Vertrieb. Derzeit arbeitet sie schwerpunktmäßig an Strategien für ein optimiertes, digitales Kundenerlebnis im Automobilsektor. Einer ihrer Fokusthemen liegt zudem im Bereich Ambidexterity

Helga Holes is a Consultant specializing in Digital Customer Experience. Her focus lies on developing innovative, digital solutions in the fields of marketing and sales. She is passionate about developing strategies that transform the customer experience based on the latest digital trends, predominantly in the Automotive industry. Furthermore she supports her clients to become ambidextrous with the help of digital tools and methods.

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