Digital Transformation Blog

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Digitale „Disruptionen“ im Captive Finance Ökosystem

300.000.000 Menschen weltweit versuchen jährlich ca. 150.000.000 Unternehmen zu gründen. Ungefähr ein Drittel dieser Unternehmen geht tatsächlich Live, das bedeutet 50.000.000 neue Start-ups jedes Jahr!

Wie wir bereits in unserem letzten Artikel verdeutlicht haben, ist die Captive Finance Industrie bisher von Disruptionen weitestgehend verschont geblieben – aber auch hier zeichnen sich Veränderungen bereits ab. Auch in der Captive Finance Industrie gründen sich Start-ups mit direktem oder indirektem Einfluss auf die bestehenden Geschäftsmodelle. Diese Gründungen lassen sich  in drei Kategorien einteilen, auf die wir im Weiteren anhand prägnanter Beispiele eingehen werden: Neue direkte Konkurrenten, Konkurrenten in angrenzenden Geschäftsmodellen und Intermediäre.

Neue direkte Konkurrenten

Nachdem Tesla bereits 2003 begonnen hat die Automobilindustrie mit seiner stringenten Ausrichtung auf e-Mobilität aufzubrechen, hat der kalifornische Automobilbauer in 2015 eine Financial Services Einheit in Deutschland gegründet, um auch die umfassenden Potentiale der Absatzfinanzierung im Captive Markt zu heben. Als neuer Player und unterstützt von NetSol, ist Tesla in der Lage einen End-to-End digitalisierten Antragsprozess abzubilden – welcher für den überwiegenden Teil der eingesessenen Captives aktuell noch ein entferntes Zukunftsszenario darstellt. Dieses Beispiel verdeutlicht, dass es nicht nur möglich ist neue Player im Automobilmarkt zu platzieren, sondern zusätzlich Captive Einheiten aufzubauen, die auch noch typische Start-up Vorteile wie schlanke Strukturen und innovative Systeme für sich beanspruchen können.

Neue direkte Konkurrenz ist jedoch auch aus den eigenen Reihen denkbar. Nachdem Digitale Einheiten und Innovation Centers aktuell im Fokus der Entwicklungen bei OEMs und Captives stehen, ist in Abhängigkeit von deren Ausgestaltung der Weg hin zu einem neuen „digitalen Direkt-Captive“ analog dem Direktbankenmodell nicht mehr nur ein Hirngespinst. – Ein Weg, den beispielsweise die Commerzbank bereits 1994 mit der Gründung der Comdirect Bank gegangen ist.

Konkurrenten in angrenzenden Geschäftsmodellen

Es treten jedoch auch in angrenzenden Industrien neue Player auf, die mit ihren Produkten immer weiter ins traditionelle und neuere Captive Geschäft eindringen. Sie bieten mit Crowdfunding und Peer-2-Peer-Lending Möglichkeiten, Kredite zu günstigeren Konditionen, bzw. unter erleichterten Kreditwürdigkeitsregeln zu erhalten. Der Markt zeigt hierzu eine Vielzahl erfolgreicher Beispiele, es seien nur Lendico.de, Lending Club und SoFi genannt. Aufgrund ihres Plattformcharakters beeinflussen diese Anbieter allerdings nicht nur das Finanzierungsgeschäft, sondern bieten ihren Kunden gleichzeitig die Möglichkeit Geld zu attraktiven Zinssätzen in transparenten Risikoklassen zu investieren. Ein Geschäft, in dem Player wie Daimler FS, Volkswagen FS und BMW Bank ebenfalls mit Tages- und Festgeldangeboten ihren Platz im Niedrigzinsumfeld suchen. Ebenso ergeht es traditionellen Captives mit Versicherungsprodukten, die vorzugsweise im Bundle mit Leasing und Finanzierung verkauft wurden. Nun bieten innovative Player wie Friendsurance oder das amerikanische Coverfox attraktive Produkte mit Preisersparnissen von bis zu 40% an – die Frage, welche sich Captives nun stellen müssen, ist ob die Convenience durch Bundleprodukte langfristig einen signifikant tieferen Preis der innovativen Produkte ausgleichen kann? Gehen wir noch einen Schritt zurück, in die jüngere Vergangenheit, sehen wir, dass Captives vor allem versucht haben im Bereich der Mobilitätsdienstleistungen zu wachsen. Hier seien nur Initiativen wie Car2Go oder VWFS Rent-a-Car zu nennen. Doch auch dieses Geschäft bietet aufgrund des großen Potentials von Mobility und Internet-of-Things Trends große Angriffsflächen innovativer Player, die schnell skalierbare und kundenzentrierte Geschäftsmodelle aufbauen können. Hierfür stehen exemplarisch der evolutionäre Taxi- und Lieferspezialist Uber, das innovative Park- und Tankerlebnis von EvoPark oder MobileNow, sowie der umfassende Mobilitätsplaner von Moovel (Beteiligt sind hier u.a. Daimler und DB).

Intermediäre

Der Druck von neuen Playern im Markt, seien sie direkte Konkurrenten oder aus angrenzenden Geschäftsmodellen, wird durch Intermediäre/Plattformen noch einmal verstärkt (z.B. Vermittler, Vergleichsportale). Diese bauen auf Basis immer intelligenterer Suchmaschinen eine (Schein-) Transparenz für Endkunden auf, welche diese bequem vom Sofa aus nutzen können. Ebenso wie in angrenzenden Geschäftsmodellen, treten auch im Intermediärmarkt sowohl breit aufgestellte Player, wie beispielsweise Check24, aber auch spezialisierte Portale in nahezu jedem Captive Geschäftsfeld auf: So bieten Carvana und Autohaus24.de die Möglichkeit Autos direkt online zu kaufen und gleichzeitig einen Leasing oder Finanzierungsvertrag bei einem beliebigen Player am Markt abzuschließen und beeinflussen so das Kerngeschäft der Captives. Zusätzlich bieten Portale wie Weltsparen.de oder Nutmeg die Möglichkeit einer transparenten Geldanlage in Tages- und Festgeld. Zu guter Letzt bieten Multi-Modale-Travel-Plattformen die Möglichkeit den günstigsten Weg von Tür-zu-Tür zu finden und können so das Geschäft mit Carsharing und anderen Mobilitätsdienstleistungen transparent gestalten.

Implikationen

Das umfassende Bild der sich verändernden Wettbewerbssituation für eingesessene Captive Finance Player zeigt ganz deutlich, dass sich diese trotz aktuell starker Zahlen nicht auf ihrem Erfolg ausruhen dürfen. Als Beispiel können hier Blockbuster und Netflix dienen: Während Blockbuster in 2004 noch nahezu $6 mrd. wert war und Netflix nur ein lokaler Anbieter, hat sich das Blatt innerhalb von 6 Jahren gewendet, sodass der große Player in 2010 Insolvenz anmelden musste. Netflix hingegen hat seinen Wert kontinuierlich gesteigert und Stand heute aufgrund seines innovativen Geschäftsmodells einen Marktwert von $40.5 mrd. erzielt. Mit diesem Bild vor Augen, sollten eingesessene Captives stark in ihre Innovationskraft investieren, sei es durch interne Maßnahmen wie den Aufbau von Digital Units und Innovation Centers oder extern getriebene Maßnahmen, wie Integrationen, Kooperationen und Akquisitionen, um auch in 6 Jahren noch relevant im Markt für Mobilität, Banking, Leasing & Finanzierung zu sein.

Über den Autor

Maximilian Mende
Maximilian Mende
Maximilian Mende ist Senior Consultant im Bereich Business & Technology Innovation. Seine Expertise im Bereich Digitalisierungsstrategie und dem Aufbau von neuen (Digitalen) Organisationen konnte er in der Vergangenheit vor allem während Projekten im Finanzsektor der Automobilbranche zum Einsatz bringen.

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