Digital Transformation Blog

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Die Ruhe vor dem digitalen Sturm im Captive Finance Geschäft

Geschwindigkeit der digitalen Disruption unterscheidet sich zwischen Industrien

Zwischen 2000 und 2013 hat sich die Zahl der Videotheken in Deutschland von 4.591 auf 1.544 verringert. Die flächendeckende Ausbreitung des Internets und von Breitbandanschlüssen haben die Möglichkeiten für neue Geschäftsmodelle im Medien Bereich signifikant verändert. Man denke nur an Content-Streamingprovider wie Netflix, welche die traditionelle, physische Bereitstellung von Medien durchbrochen haben und dem Kunden ein neues, komfortables Wertversprechen liefern.

Videotheken stehen hier nur exemplarisch  für eine ganze Reihe an Branchen, die sich aufgrund ihrer Anfälligkeit für zentrale Vorteile digitaler Trends, wie z.B. die online Bereitstellung von Inhalten, rapide verändert haben. Auf der anderen Seite sehen wir Kunden, deren Branchen aufgrund spezifischer Eigenschaften bisher von einem umfassenden Umbruch verschont geblieben sind. Ein Beispiel hierfür liefern Auto Captive Finance Unternehmen. Durch ihren Bezug zu einem hochpreisigen Produkt, das traditionell einem physischen Verkaufsvorgang – beim Händler – unterliegt, tun sich neue Player noch schwer tief in die Autofinanzierungs- uns Leasingwertschöpfungskette einzugreifen.

Historische Ruhe im Captive Finance Markt beginnt zu bröckeln

Jedoch auch dieser aktuell von den großen Playern als sicher erachtete Markt verändert sich schleichend. Ausgehend von sich wandelnden Kundenwünschen, wie z.B. Fokus auf Nutzung anstelle von Besitz und Selbstständigkeit anstelle von Service, werden die traditionellen Konzerne mit neuen Produkten, Konkurrenten und Marktsituationen konfrontiert. Den Trend hin zu neuen Produkten kann man im Captive Finance Bereich einfach an der Ausweitung von Mobility angeboten sehen. Traditionell wird die Verantwortung für derartige Dienstleistungen von den Automobilkonzernen auf ihre Captives übertragen, so z.B. Car2Go auf Daimler Financial Services, oder die Akquisition des Mobility fokussierten Payment Providers Sunhill bei VW Financial Services. Im Zuge der Digitalisierung und somit Auswertung von Internet-of-Things Lösungen greifen neue Start-ups gerade im Bereich Mobillity durch neuartige Lösungen an. Beispielhaft seien hier nur Uber, BlaBlaCar, Evopark oder MobileNow! genannt.

Zusätzlich zu neuen Produktbereichen sind entgegen der Wahrnehmung auch besonders die traditionellen Leasing- und Finanzierungsgeschäfte im Fokus neuer Anbieter. So bieten die Themen Crowdfunding und Peer-2-Peer Lending, wie z.B. über Lendico.de, neue Möglichkeiten Autokredite zu finanzieren und auf der anderen Seite den Kunden die Möglichkeit ihr Geld zu deutlich attraktiveren Zinssätzen, als bei den Automobilbanken anzulegen. Zusätzlich verstärkt wird dieser Trend durch die Transparenz, die durch immer intelligentere Suchmaschinen und Vergleichsportale geschaffen wird.

Auch innerhalb der Branche entsteht Veränderungsdruck. Auf der einen Seite starten große Captives erste Digitalisierungsprojekte; zusätzlich bieten neue OEMs wie Tesla Motors auch attraktive, in der Kundenkommunikation vollständig automatisierte Finanzdienstleistungen an. Der Start-up Charakter dieser Unternehmungen erlaubt eine stringente digitale Ausrichtung der Captive Organisation unter Nutzung der Möglichkeiten zur Prozessautomatisierung und IT-Strategie.

Lösungsspektrum umfasst drei strategischen Ebenen

Während der digitale Sturm aufgrund unterschiedlicher Gegebenheiten noch nicht in allen Branchen angekommen ist, zeichnen sich dennoch wie zuvor beobachtet am Horizont erste Wolken ab. Um diesen vielfältigen Herausforderungen zu begegnen, mögen sie aktuell auch noch so gering erscheinen, sind nach der Definition eines übergreifenden digitalen Zielbildes, Aktionen auf drei strategischen Ebenen notwendig:

  • Eine umfassende Digitalisierungsstrategie, die angefangen bei den Kundentouchpoints, bis hin zu den datenführenden Systemen das Ziel, den digitalen Footprint zu vergrößern ausgestaltet. Dies beinhaltet sowohl die Sicht auf Sales & Service, als auch auf die Business Operations. Während sich kurzfristiger Erfolg lässt sich durch die Akquisition eines innovativen FinTech / Start-ups oder die Einführung losgelöster digitaler Services erzielen, langfristig müssen jedoch die Organisation und Prozesse ganzheitlich von der Digitalisierungsstrategie beeinflusst werden.
  • Dementsprechend ist die zweite strategische Ebene die der Organisationskultur. Etablierte Unternehmen bewegen sich erfahrungsgemäß in eingespielten Strukturen und Denkweisen. Um jedoch den vorgestellten Herausforderungen von neuen agilen Playern und innovativen Produkten zu begegnen, ist es notwendig bestehende Strukturen neu zu gestalten und ebenfalls zu agileren Vorgehensweisen zu transformieren. Dies beinhaltet beispielsweise ein Mindset hin zu Minimum-Viable-Products und User-Testing, anstelle von langwierig ausdefinierten Produkten/Services.
  • Neben den organisatorischen stehen in der digitalen Transformation die technischen Grundlagen an zentraler Position. Dementsprechend wird der Dreiklang durch die IT-Strategie abgerundet. Im Vordergrund steht hierbei die Analyse der aktuellen Systemlandschaft und der Abgleich mit den Anforderungen aus der Digitalisierungsstrategie. Erfahrungsgemäß ergeben sich Anpassungen in der IT-Strategie vermehrt aus den Anforderungen von Kunden Self-Services, wie beispielsweise Real-Time Funktionalitäten, sowie der Integration externer Partner, wie Vergleichsportale.

Während die Startpunkte variieren, werden alle drei Ebenen in einer umfassenden Digitalisierung abgedeckt

Eine umfassende Digitalisierung - nicht nur im Captive Finance Bereich - muss entsprechend der vorangegangenen Ausführungen alle drei strategischen Ebenen einschließen: Digitalisierungsstrategie, digitale Organisation,  IT-Strategie. Während allen drei Themen Beachtung geschenkt werden muss, ist in der Praxis der Ausgangspunkt jedoch variabel. Bei einem großen Kunden stand die Marketing und Unternehmensentwicklung im Vordergrund der Aktivitäten, dementsprechend wurde das Projekt auf einer Sales & Service Strategie aufgebaut und erst im Anschluss Organisation und IT fokussiert betrachtet. Im Gegenbeispiel, war ein Kunde mit Problemen in den Altsystemen belastet und hat dies als Ausgangspunkt genommen, neben einer Analyse der abzulösenden Systeme die Digitalisierungsmöglichkeiten im Front-End auszuloten und zusätzlich die gesamte Organisation zu transformieren. Unabhängig vom Ausgangspunkt sollte bei den Projekten die gesamthafte digitale Transformation über alle drei Ebenen forciert werden, da ihre Effekte stark in einander verwoben sind. Abschließend ist unabhängig vom gewählten Startpunkt die Notwendigkeit eines funktionsübergreifenden Projektteams hervorzuheben, um dem ganzheitlichen Anspruch der drei Ebenen gerecht zu werden.

Über den Autor

Maximilian Mende
Maximilian Mende
Maximilian Mende ist Senior Consultant im Bereich Business & Technology Innovation. Seine Expertise im Bereich Digitalisierungsstrategie und dem Aufbau von neuen (Digitalen) Organisationen konnte er in der Vergangenheit vor allem während Projekten im Finanzsektor der Automobilbranche zum Einsatz bringen.

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