Digital Transformation Blog

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Kein Spielzeug der Erfinder, sondern Werkzeug der Optimierer: „Digital“ als Stellhebel auf dem Weg zur Industrie 4.0

Das Verständnis von Industrie 4.0 als umfassende Transformation industrieller Prozesse und Geschäftsmodelle kommt immer mehr in den Führungsetagen der deutschen produzierenden Industrie an (wie auch mein Beitrag vom 29.04. zeigt) – und das Erkennen der Ganzheitlichkeit dieser Digital Transformation ist ein wichtiger Schritt hin zur Industrie 4.0. Trotzdem lässt sich nach wie vor eine Skepsis der deutschen Industrie beobachten, was konkrete Investitionen in digitale Use Cases angeht.  Diese abwartende Haltung mag in den real erlebten, vergangenen ‚Technologiehype-Erfahrungen‘ ihre berechtigten Wurzeln haben – sie gefährdet aber die Vorreiterposition vieler Hersteller in einer Industrie 4.0, wenn sie nicht rechtzeitig erkennen, dass wir bereits auf dem Weg vom Hype in die Realität sind und der Umbruch nun angestoßen werden muss.
 
Ein Grund für diese Haltung ist sicher auch das oftmals signifikante Investitionsvolumen, welches mit einer Unternehmenstransformation verbunden ist und Unbehagen auf vielen Chefetagen auslöst. Zusätzlich verleitet die perspektivisch mittel- bis langfristige Auslegung des digitalen Wandlungsprozesses zu einer mangelnden Investitionsbereitschaft im Hier und Jetzt. Eine aktuelle Studie der Commerzbank1 ergab beispielsweise, dass die deutschen Mittelständler schon heute deutlich die Veränderungen im Wettbewerb aufgrund der Digitalisierung spüren. Trotzdem beträgt der Anteil der digitalen Innovatoren lediglich magere 16% der 4.000 befragten Unternehmen. 63% gaben an, die Entwicklung erst einmal zu beobachten. Zu einem sehr ähnlichen Ergebnis kam unsere 2014 erschienene Studie „Digitizing Manufacturing: Ready, Set, Go!“: 75% der befragten Hersteller weltweit gaben an, die Digital Transformation als Chance für neue Wettbewerbsvorteile zu sehen, aber lediglich 12% der Hersteller konnten denjenigen zugerechnet werden, die schon eine hohe digitale Intensität sowie ein durchgängiges Management der Transformation vorweisen können.
 
Deshalb möchte ich die Aufgabe der Transformation zur Industrie 4.0 einmal aus einer anderen Warte betrachten und für die digitalen Innovatoren in deutschen Unternehmen einen neuen, eher ungewöhnlichen Mitstreiter gewinnen: den CFO. Denn die Digitalisierung industrieller Wertschöpfungsprozesse stellt einen potenten und durchaus auch kurzfristig wirksamen Stellhebel essentieller finanzieller Kenngrößen dar, insbesondere der Profitabilität und des Working Capitals.
 
Das Ziel der Erhöhung des Shareholder Value stellt nach wie vor den Entscheidungsrahmen vieler Lenker in der deutschen produzierenden Industrie dar. Digitale Technologien werden oft weniger als Hebel zur Verbesserung der Bottom-Line, sondern eher als Spielwiese der Innovationsmanager wahrgenommen – zu Unrecht. Digitale Technologien ermöglichen anhand eines gezielten Einsatzes meist mit vertretbarem Invest eine spürbare Effizienzsteigerung im täglichen Betrieb. Besonders der „Optimierungsverbund“ aus CFO und COO ist also nun gefragt, das Potenzial eines neuen, mächtigen Werkzeugs zur Erhöhung der Profitabilität im operativen Bereich zu erkennen und rechtzeitig zu nutzen: Digitale Methoden!
 
Am Beispiel der Optimierung von Lager- und Prozessbeständen sowie der Prozessqualität in der Fertigung  lassen sich eindrucksvoll die Einflussmöglichkeiten digitaler Technologien auf das operative Geschäft aufzeigen, welche sich letztlich in den harten Kennzahlen eines Unternehmens widerspiegeln werden:

  • Anhand von Big Data Analytics kann eine weitaus höhere Transparenz über Lagerbestände und Warenströme erreicht werden. Der Einsatz einer Predictive Analytics-Lösung von IBM beispielsweise half einem Unternehmen aus dem technischen Handel, seine Lagerbestände drastisch zu reduzieren und gleichzeitig den Lagerumschlag zu verdreifachen, womit schon im ersten Jahr Einsparungen in Höhe von 43,3 Millionen Euro erreicht werden konnten.2
  • Die Prozesszeiten und Fehlerquoten in oftmals unstrukturierten Ein- und Auslagerprozessen (bspw. beim Picking) – und damit die Lagerkostenquote mit signifikantem Einfluss auf die Vertriebsgemeinkosten – können mittels audiovisueller Unterstützung durch Augmented-Reality-Methoden um ein gutes Zehntel verbessert werden (wie Sie z.B. hier nachlesen können), wobei noch viel Potenzial nach oben besteht: eine Studie des Fraunhofer IPT hat gezeigt, dass in vielen Fällen sogar Reduktionen der Prozessdurchlaufzeit um mehr als 35% absolut realistisch sind!3
  • Mittels präskriptiver Qualitätsmodelle können in einer Serienproduktion  durch frühzeitige Fehlererkennung und -behebung signifikante Effizienzsteigerungen sowie die drastische Reduktion von Ausschussraten erreicht werden. Die Daimler AG zeigte dies eindrucksvoll, indem sie in der Zylinderkopfproduktion einen um 50% verkürzten Ramp-up und einen allgemeinen Produktivitätszuwachs des Prozesses von 25% verzeichnen konnte.4
  • Durch das durchgängige RFID-Tagging der Werkstücke einer Produktion von Diesel-Einspritzdüsen und der konsequenten Datenintegration mit seinem Zulieferer Variopack sowie seinem Kunden Opel konnte Bosch Transparenz über Ort und Status aller Werkstücke während der gesamten Produktion sowie auch der angeschlossenen Logistikprozesse schaffen. Für den Wertschöpfungsverbund konnten durch diese erhöhte Transparenz die Logistikkosten um 10% und die Produktionslagerbestände um 30% reduziert werden.5
  • Als letztes Beispiel kann der 3D Druck dienen: Die Reduktion des Ausschusses an Rohstoffen im Produktionsprozess auf nicht mehr als 5% vom Materialaufwand (und damit des Gesamtrohstoffeinsatzes), die Eliminierung von Lieferketten für Komponenten sowie die Reduktion von Distributionsaufwänden und Lagerhaltungskosten durch eine lokale Fertigung zum Bedarfszeitpunkt steigern die Profitabilität und vor allem  auch die Agilität des Geschäfts, sodass  sich das Working Capital und der Cash Flow nachhaltig verbessern.

Ich bin davon überzeugt, dass jedes fertigende Unternehmen digitale Use Cases mit ähnlichem Potenzial bietet. Das Interessante daran: Solange man sich in einem klar abgegrenzten Umfeld bewegt, ist auch der Invest relativ gering. So sind Sensor- und RFID-Technologie heute Commodities, auf off-the-shelf Cloud-Lösungen kann zumindest für Pilotprojekte fast immer zurückgegriffen werden.
 
Die oben ausgewählten Anwendungsfälle stellen nur einige Beispiele dar, wie sich die industrielle Wertschöpfung  im digitalen Zeitalter wandeln wird. Den größten Effekt auch auf messbare Kennzahlen werden Einzelmaßnahmen aber natürlich erst dann entfalten, wenn sie in eine, ganzheitliche Vision und Strategie zur Transformation des Unternehmens für ein digitales Zeitalter eingebettet sind.
 
Diese muss aber nicht am Anfang stehen, ganz im Gegenteil: Die ersten Schritte in die richtige Richtung sollten auf jeden Fall mit sinnvoll ausgewählten und klar abgegrenzten Pilotprojekten getan werden, für die nach grundlegender Prüfung der Wertlogik ein ausreichendes Verbesserungspotenzial identifiziert werden konnte. Langwierige Business Cases und Designprozesse sollten dabei aber umgangen werden, um so mit relativ geringem Invest Erfahrung mit Industrie 4.0-Szenarien zu sammeln und den Hebel „Digital“ zur Wertsteigerung zu etablieren. Bei positivem Ergebnis können dann nächste Schritte eingeleitet werden – unter Umständen ein weiträumigeres Ausrollen der schon pilotierten Lösung(en) oder die Entwicklung einer umfassenderen digitalen Roadmap.
 
Aus dieser Perspektive der Profitabilitätssteigerung heraus sollte auch aus dem CFO schon jetzt ein tatkräftiger Unterstützer der Industrie 4.0 werden, der rechtzeitig Investitionen in die digitale Zukunft seines Unternehmens fördert. Denn diese werden sich - im wahrsten Sinne des Wortes - auszahlen.
 
Quellenangaben

  1. https://blog.commerzbank.de/verantwortung-erleben/2015-mai/2015_05_11_fl_up_15_studie_es_neu.pdf
  2. IBM Business Analytics – Partner von Capgemini Consulting: ftp://public.dhe.ibm.com/software/pdf/analytics/Praesentation_Smarter_Analytics_Roadshow_2014.pdf
  3. http://smartglasses.ipt.fraunhofer.de
  4. IBM Business Analytics – Partner von Capgemini Consulting
  5. http://www.bosch-presse.de/presseforum/details.htm?txtID=7200

 
Mit diesem Post nehme ich auch an der Blogparade auf dem Futability®-Blog zum Thema „Industrie 4.0: Chancen, Risiken, Ideen und Umsetzungen – was hat Deutschland zu bieten?”teil.

Über den Autor

Andreas Kern
Andreas Kern
Andreas Kern ist Berater im Industriesektor Manufacturing bei Capgemini Consulting. Sein Interessenschwerpunkt liegt im Bereich der Digitalisierung der industriellen Wertschöpfung und damit verbunden in der Entwicklung gewinnbringender Strategien sowie deren Umsetzung für die produzierende Industrie im digitalen Zeitalter.

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