Digital Transformation Blog

Digital Transformation Blog

Opinions expressed on this blog reflect the writer’s views and not the position of the Capgemini Group

Veränderungskompetenz als Teil der ‚DNA‘ von Führungskräften in Unternehmen

Kategorie: People 2.0

„Der eine wartet, dass die Zeit sich wandelt. Der andere packt sie kräftig an - und handelt.”

Bereits Johann Wolfgang von Goethe unterschied zwischen diesen beiden Handlungstypen. Die Unterscheidung ist heute relevanter denn je, wenn es um die Veränderungsfähigkeit von Organisationen geht. Ein Unternehmen mit einer flexiblen sowie proaktiven Kultur antizipiert bevorstehende Veränderungen und nimmt hinsichtlich dieser eine aktive Rolle ein. Ein kontinuierlicher Wandel muss Teil des Selbstverständnisses und damit zur DNA des Unternehmens werden.

Es ist daher keine Überraschung, dass eine wesentliche Rolle für einen wirksamen Veränderungsprozess in Unternehmen die „Veränderer“ selbst spielen. Im Zuge unserer Change Management Studie 2015  „Superkräfte oder Superteam“ konnten über diese Feststellung hinaus drei Typen von Veränderern identifiziert werden. Die drei identifizierten Typen, die wir „Change Leader“, „Change Manager“ und „Change Controller“ genannt haben, unterscheiden sich signifikant in Persönlichkeit und Führungsstil. Change Leader führen den Wandel gemeinsam mit allen Beteiligten aus. Ihnen liegt es fern den eigenen Status Quo vehement zu verteidigen, stattdessen sind sie dazu bereit, partizipativ vorzugehen und ihr Team in Entscheidungen mit einzubeziehen. Gleichzeitig reflektieren sie ihre Handlungen und versuchen bestehende Strukturen zur Erreichung der Transformationsziele zu durchbrechen – ohne Angst vor Widerstand. Change Manager sind oftmals projekterfahrene Manager in Konzernen mit viel Expertenwissen und bei der Durchführung von Veränderungsprozessen stark an bestehenden Hierarchien orientiert. Während Change Controller meist über wenig Change- sowie Führungserfahrung verfügen und eher top-down in Transformationsprojekten mit einem Fokus auf Steuerung der Veränderung und Erreichung von Kennzahlen agieren.

Die Studie zeigt, dass innerhalb von Change Projekten Veränderer mit vielen Facetten gesucht sind. Professionelle Erfahrung sowie Eigenschaften wie Empathie, Gelassenheit, Unabhängigkeit und Integrität spielen eine wichtige Rolle um ein wirkliches „Standing“ im Projekt zu gewinnen. Die Studie stellt zudem drei Verhaltensweisen heraus, die als besonders wichtige Fähigkeiten eines wirksamen Veränderers angenommen werden: Kommunikationsfähigkeit (73%), Motivationsfähigkeit (61%) und Zielorientierung (57%).

Kein Wunder also, dass der „alte Hase“ den „jungen Dachs“ schlägt: 37% der Befragten Change Leader tragen schon über 10 Jahre Verantwortung in Change Projekten, im Gegensatz zu den Change Controllern, von denen nur 13% über ein Jahrzehnt Erfahrung in Transformationen verfügen. Eher selten wird es einer Führungskraft allein gelingen all die genannten Eigenschaften und Fähigkeiten zu vereinen. Daher ist ein diversifiziertes Führungsteam erfolgsentscheidend, in welchem die Stärken der Einzelnen optimal ausgespielt werden können.

Unternehmen greifen teilweise immer noch auf Führungskräfte zurück, denen man das Führen durch den Wandel schon „irgendwie zutraut“ - ohne dabei jedoch Change Management Erfahrung vorauszusetzen. Hinsichtlich der genannten Eigenschaften und Verhaltensweisen eines wirksamen Veränderers weist unsere Studie auf eine wahrgenommene Diskrepanz zwischen Rollenanspruch an die Führungskraft und gelebter Wirklichkeit hin. Essentiell für den Aufbau von wirksamen Veränderern ist daher die Förderung ihrer Führungskräftekompetenzen durch zielgerichtete Weiterbildung und Coachings. Über die Hälfte der Change Leader (56%) erhalten bereits spezielle Trainings im Rahmen von Change Projekten, wie Teamentwicklungsmaßnahmen, Kommunikationstrainings und Workshops zur Reflexion der eigenen Rolle im Veränderungsprojekt. Die Change Controller hingegen gaben an, überwiegend (52%) keine speziellen Change-Trainingsmaßnahmen erhalten zu haben.

Wenn ein effektiver Umgang mit Veränderungen zu einem Teil der eigenen Organisations-DNA werden soll, ist die Identifizierung und (Weiter-)Entwicklung einer Change-Mannschaft keine Option, sondern Prämisse für andauernden Unternehmenserfolg. Eine frühzeitige Identifizierung von wirksamen Veränderern, solchen mit Veränderungsbereitschaft und -kompetenz, sowie die individuelle Förderung dieser Führungskräfte stellt einen wichtigen Stellhebel für wirksame Veränderungen dar. Darüber hinaus darf nicht vergessen werden: Eine Führungskraft ist immer nur so stark wie ihr Team. Neben Förderprogrammen für Führungskräfte bedarf es also auch adäquater Teamentwicklungsprogramme. Unternehmen, in kleinen wie auch in großen Veränderungen, können so dem Ziel ein „Superteam“ im Change Projekten zu bilden, schrittweise ein Stück näher kommen.

Die Autorinnen dieses Posts Caren Dammann, Gesine Lüdke und Christina Neworal freuen sich über über Ihre Kommentare und eine Diskussion zu diesem Thema

Über den Autor

Caren Dammann
Caren Dammann
Caren Dammann ist Expertin für Change Management sowie HR Transformation & Führung bei Capgemini Consulting und begleitet Ihre Kunden bei der Umsetzung nachhaltiger Transformationen. Gerade in Zeiten zunehmender Digitalisierung steht dabei für Sie der Mensch im Mittelpunkt.

Kommentar hinterlassen

Ihre E-Mail-Adresse wird nicht veröffentlicht. Pflichtfelder sind mit einem * gekennzeichnet.