Digital Transformation Blog

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Lean Management als Enabler einer Digital Transformation?

Schon im Jahr 2012 hat unsere Studie „The digital advantage: How digital leaders outperform their peers in every industry“[1] zusammen mit dem MIT gezeigt, dass Firmen, welche es geschafft haben, ihr Geschäftsmodell hinsichtlich „Digital- “ und „Transformation Management-Intensity“ zu optimieren, den größten „Digital Advantage“ haben. Das heißt, diese Firmen können in puncto Marktbewertung, Profitabilität und Umsatzgenerierung klare Vorteile aus Informations- und Kommunikationstechnologien generieren. Eine solche Digital Transformation ist jedoch mit zahlreichen Herausforderungen verbunden, welche es zu überwinden gilt. Siehe hierzu auch das aktuell erschienene Kompendium „Leading Digital – Turning technology into Business Transformation“  der Autoren Didier Bonnet (Capgemini Consulting) sowie George Westerman & Andrew McAffee (MIT, Boston).

Viele Firmen haben dabei oft Probleme mit Digiratis wie Google, Amazon, etc. mitzuhalten. Die durch technische Innovation und sich verändernde Märkte entstehende Unsicherheit erfordert ein ständiges und schnelles Anpassen der Unternehmensstrategie. Die Wichtigkeit von Innovation und einem eng an den Kundenwünschen ausgerichteten Produktportfolio nimmt dabei ständig zu. Es bedarf neuer Denkweisen, einem internen Unternehmergeist (Intrapreneurship), der Bereitschaft im begrenzten Maße Risiken einzugehen und zu experimentieren. Dabei spielt insbesondere der Management-Ansatz, sprich die Prinzipien, nach denen das Unternehmen gesteuert wird, eine wichtige Rolle. Es stellt sich z.B. die Frage, inwiefern die Einführung von Lean Management eine Digital Transformation unterstützen kann.

Die vom Toyota Production System (TPS) abgeleitete Management-Philosophie, Lean Manufacturing oder Lean Management, fokussiert auf die Beseitigung von Verschwendung. Das Aufwenden von Ressourcen, welches aus Kundensicht nicht wertschöpfend ist, soll somit auf ein Minimum reduziert werden. Dies erreicht man durch die Anwendung eines breiten Methodenbaukastens, z.B. Wertstromanalyse / Value stream mapping, Kanban, etc. Darüber hinaus ist insbesondere ein Set von Prinzipien bzw. deren Zusammenspiel wichtiger Bestandteil des Lean Management: An erster Stelle steht dabei die Wertschöpfungs- bzw. Prozessorientierung welche zu einer starken Kundenorientierung führt. Ein konsequentes Qualitätsmanagement geht dabei einher mit dem Streben nach kontinuierlicher Verbesserung (Continous Improvement). Eine schlanke Organisation erreicht dies durch eine hochgradige Synchronisation ihrer einzelnen Prozesse bzw. Abläufe miteinander, z.B. durch Steuerung nach dem „Pull-Prinzip“ (Kanban). Zudem werden sehr flache Hierarchien mit viel Verantwortung auf den unteren Hierarchieebenen angestrebt. Diese flachen Hierarchien ermöglichen eine verbesserte unternehmensinterne Kommunikation. Auch auf die Kommunikation mit Kunden und Lieferanten sowie auf eine angemessene technische Ausstattung, sprich die richtigen Hilfsmittel, um wertschöpfend arbeiten zu können, wird viel Wert gelegt. Alles in allem beschreibt Lean Management somit mehr als einen Methodenbaukasten. Erst das Zusammenspiel von Methoden und Prinzipien führt zu einer Änderung der Denkweise und des Verhaltens eines jeden Mitarbeiters.

Es gibt dabei einige Parallelen zwischen den Charakteristika einer nach den Prinzipien des Lean Management geführten Organisation und denen eines Digirati. Das Geschäftsmodell des Letzteren ist an einer klaren Vision ausgerichtet. Das Produktportfolio ist dabei sehr flexibel und entwickelt sich iterativ, in Abhängigkeit zu technologischem Fortschritt und den damit einhergehenden Kundenanforderungen. Anstatt Markt- und Technologieentwicklungen abzuwarten, treffen Digiratis Annahmen, definieren klare Kennzahlen, um Erfolg bzw. Misserfolg zu messen, stehen in enger Interaktion mit ihren Kunden und passen ihr Produkt ständig an deren Anforderungen an. Sie sind dabei darauf bedacht, diesen Produktentstehungs-/entwicklungsprozess möglichst stark hinsichtlich Wertschöpfung zu optimieren. Das ständige Auseinandersetzen mit neuen Technologien, neuen Trends und Strömungen und neuen Kundenanforderungen ähnelt somit dem Continuous Improvement, also ständiger Veränderung bzw. Verbesserung, aus dem Lean Management. Digiratis arbeiten dabei oft mit kleinen, „empowered“ Teams, d.h. sie übertragen viel Verantwortung auf die Mitarbeiter. Insbesondere Denkweise und Verhalten des Managements bzw. im Idealfall der Mitarbeiter eines Digiratis bzw. einer „lean“ Organisation stimmen somit in vielen Punkten überein. Die von „lean“ geforderte Wertschöpfungsorientierung fördert dabei erste Ansätze von Intrapreneurship; eine Digital Transformation führt dabei oft zu einem grundlegend neuen Verständnis davon, was wertschöpfend ist.

Last but not least muss auch die Digital Transformation zusätzlichen Wert für das Unternehmen generieren. Teil-Initiativen, die dies nicht tun, sind Verschwendung und würden in einer nach Lean Management geführten Organisation als solche adressiert werden. Die Frage, ob Digital Transformation durch Lean Management begünstigt wird, lässt sich also klar bejahen. Insbesondere Lean IT, die Anwendung des Lean Managements auf Produkte und Services der IT, kann als Hilfsmittel, als „Enabler“ einer Digital Transformation gesehen werden. Man sollte sich jedoch bewusst sein, dass das Einführen von Lean Management bzw. die dadurch ausgelöste erforderliche Änderung eigener Denkweisen, bis zu mehrere Jahre dauern kann. Lean Management allein wird mit Sicherheit nicht zu einer erfolgreichen Digital Transformation führen. Es handelt sich in erster Linie um eine Management-Philosophie, der Fokus auf Eliminierung von Verschwendung bzw. Wertsteigerung erfordert jedoch nicht zwingendermaßen eine Änderung des Produktentstehungsprozesses. Um zu einem Digirati zu werden, ist es jedoch, wie zuvor beschrieben, wichtig, gerade diesen Prozess stark an den Kundenanforderungen auszurichten und so schlank wie möglich zu gestalten.
 



[1] http://www.capgemini.com/resources/the-digital-advantage-how-digital-leaders-outperform-their-peers-in-every-industry/

 

Über den Autor

Sebastian Hanschke
Sebastian Hanschke
Sebastian Hanschke ist Wirtschaftsinformatiker und bei Capgemini Consulting im Bereich CIO Advisory Services tätig. In seinem aktuellen Beratungsprojekt unterstützt er einen großen DAX-Konzern bei der Einführung von Lean Management in dessen IT- und Business-Service Organisation.

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