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Führungsprinzip „Loslassen“ – ein Feldbericht

Kategorie: People 2.0

Bild Craig PearsonWährend einer Diskussion zum Thema Enterprise 2.0 wurde mir die Frage gestellt, wie man als Führungskraft in klassisch-hierarchischen Organisationen mit dem Streben nach flacheren Hierarchien umgehen kann.
 
Als ehemaliger Offizier der British Army – eigentlich einer sehr hierarchischen Organisation – fand ich diese Frage sehr spannend. Nach kurzer Überlegung antwortete ich, dass es aus meiner Sicht mit der Fähigkeit zum Loslassen zu tun hat.

Es liegt vielleicht in der Natur der Rolle, dass Manager die Zügel fest in der Hand halten wollen. „Loslassen“ ist nicht der erste Gedanke, wenn man ans Management – ans Gestalterische – denkt. Aber genau das ist unter bestimmten Voraussetzungen ein wichtiger Aspekt einer zukünftsfähigen Unternehmenskultur, um im Kampf für die Digital Natives bestehen zu können. Dies stellte auch die regelmäßig erscheinende Capgemini Consulting Change Management Studie fest:
 

Neue Strukturen erfordern neue Führungsfähigkeiten. Netzwerke und fluide Strukturen wollen anders geführt werden als traditionelle, mit direktem Zugriff auf die Beteiligten. Change Management ist zunehmend gefragt, Führungskräfte dabei zu unterstützen, adäquate neue Vorgehensweisen zu entwickeln, um Steuerung und Einfluss bei abnehmender hierarchischer Macht und schwindender physischer Präsenz zu verwirklichen.

Ich erinnere mich gut, wie ich als junger Offizier die Management-Kontrolle fest bei mir wollte, um sicherzustellen, dass die Ergebnisse meines Teams stimmten. Das ist allerdings das Gegenteil dessen, was die militärische Kultur von mir erwartete. Hier herrscht nämlich das Prinzip der Auftragstaktik: Diese diktiert, welche Kontrolle ausgeübt werden sollte und was man eher der nächsten Hierarchiestufe überlässt. Es setzt Rahmenbedingungen und gibt Untergebenen die Freiheit, innerhalb den von mir gesetzten Parametern ihre Mission zu erledigen und sich so weiterzuentwickeln. Bedingtes Loslassen ist also ein Teil der Unternehmenskultur. Wenn man so will, ist es sogar ein Teil des Erfolgsrezeptes. Es braucht allerdings Zeit und Erfahrung zu wissen, wo man als Führungskraft diese Grenzen am Besten setzt. Mal enger, mal großzügiger – abhängig von Aufgabe und Person. Besonders im Sinne des „Digital Talent Gap" sollten Unternehmen darauf achten, dass Freiheitsgrade, die besonders von Digital Natives in ihrem zukünftigen Arbeitsumfeld gesucht werden, in die Unternehmenskultur verankert werden.
 
Mein Fazit ist, dass selbst die stärksten Hierarchien ein gewisses Loslassen nicht ausschließen. Ganz im Gegenteil: Beim Militär spielt das gegenseitige Vertrauen zwischen Vorgesetzten und den Teammitgliedern eine sehr große Rolle. Vertrauen ist ein zeitloser Wert, der sich bestimmt auch in den klassischen und hierarchischen Unternehmensformen findet. “Loslassen” ist in gewisser Hinsicht das Praktizieren von Vertrauen. Und dies ist wiederum ein Wert, der in der Zukunft immer stärker von den Digital Natives eingefordert werden wird. 

Über den Autor

Craig Pearson
Craig Pearson
Craig Pearson ist Experte für Projekt und Change Management. Er interessiert sich unter anderem für die Auswirkungen der digitalen Technologien auf Unternehmen und die Potenziale der Social Collaboration Tools, die Barrieren in multi-enterprise Projektteams zu überwinden. Für ihn stellt der Mensch den Schlüssel zum nachhaltigen Erfolg dar und dieser steht im Mittelpunkt jeder Transformation, die er mit seinen Kunden umsetzt.

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